胡鋼的冒險個性是許多創業者共有的品格，但當他的這種品格用來劈開中國企業創業道路上的道道荊棘時，這種冒險帶來的卻是對整個中國企業界的創造性貢獻了。
在春雨迷蒙的閩江邊上，我們來到正在建設中的新大陸科技園區工地。從這片墾荒土上并不能看出胡鋼的事業有什么特別，但當我們了解到胡鋼在造就企業過程中的諸多創舉之后，我們就深深地感覺到，中國企業尤其是民營企業的穩健發展就需要有一塊象胡鋼所造就的這樣一處新大陸……
財星檔案
胡鋼 1958年10月24日生于福州，祖籍福建安溪
1982年2月至1988年5月 福建省電子計算機研究所任主任工程師
1988年6月至1993年12月 福建實達電腦股份有限公司總裁
1994年1月至今 福建省新大陸科技集團董事長兼總裁 福建新大際電腦股份有限公司董事長
榮譽 榮獲“第三界全國科技實業家創業獎”金獎；國務院特殊津貼專家；福建省優秀專家；1999年作為全國十三家企業代表參加“首屆全國技術創新大會”；2001年參加“中國民營科技企業新世紀高峰論壇”
冒險
1988年2月，胡鋼從福建省電子計算機研究所出來，和幾個科技人員一起，創辦了實達。實達一開始，做的產品只是電傳打字機，市場上一直不對路。他跟葉龍等人講，三年以后要做成中國的終端王，但當時很多人都認為胡鋼在吹牛。
說出來了，他就沒了退路。他策劃了一次大的公關活動---在北京國際飯店開了一次大型的新聞發布會。當時他手頭的錢不到50萬，這場活動他就要拿出30萬，那時沒有企業這么搞。1990年11月22日那一天，新聞記者不算，單副部級以上的領導他就請了47位，還請了文藝界的人，請了600多位客戶。有這一場活動，才使實達能跟大一點的客戶坐在一張談判桌上說話。當時中行在會上就決定，400多臺終端全跟他們買，大約160萬的份額，這對當時的實達是很可觀的。
當時公司內部對這次活動意見非常大，財務總監、主管單位都不同意，說胡鋼頭腦發熱，是敗家子。他開了個總裁辦公會，他大聲說：我不是請大家來商量這件事要不要辦，而是請大家商量怎樣把這件事辦好。結果，活動辦完了，實達的基礎奠定下來了，三年后，他們真的成為中國的終端王。“這場活動雖然很重要，使實達一下躍上一個新平臺，但也很冒險。但你不去拼命，你就永遠沒有機會。這次活動非常成功。我離開實達后，有人說我很獨斷，其實不是那樣的，獨斷的時候，也就是一兩回，這次記者招待會算是一回。”
記者：在新大陸的歷史上有沒有冒險的？
胡鋼：經典戰役非常多，但現在已經很理性了，取巧的方法更少了，變得更成熟。比如說，癌癥檢測這個項開始投資時就相當冒險。我們有點像50年代的中國，蘇聯老大哥支援我們一半突然撤走了。我們想了很多辦法面對，配方、機理、早期性的研究、穩定性、特異性、保密性等，很多人都想偷這項技術，在主要技術人員離開之后我們自己想辦法做了下來。現在，除我們之外，在中國沒有癌癥檢測試劑的一類藥號。你說，這算不算冒險？
祖籍福建安溪的胡鋼，他的身上流淌著閩南人特有的富于創造，勇于拼搏的血液，生性愛冒險敢冒險。
胡鋼的冒險個性是許多創業者共有的品格，但當他的這種品格用來劈開中國企業創業道路上的道道荊棘時，這種冒險帶來的卻是對整個中國企業界的創造性貢獻了。
利益共同體
1994年，胡鋼創辦新大陸。新大陸宗旨里有這么三條：一、為社會提供優質的產品和服務，這是辦企業最根本的一條；二、探索中國現階段民營高技術發展、管理的道路；三、為員工提供好的、一流的工作、生活環境，包括硬環境和軟環境、發展機會，在待遇方面要做成本地區最優秀的企業之一。這和他當初創辦實達是一脈相承的。
胡鋼：我們當時辦實達時，也有三個初衷，一是希望能創立一種機制，能夠使科研成果很快地轉化成產品；二是希望能夠創立一個比較好的工作氛圍，使中國的知識分子在比較好的環境里工作和生活，包括能真正能夠實現按勞取酬；三是希望所辦的企業能夠真正跟國外的產品競爭。帶著這三個初衷就出來辦事了。
1984年，胡鋼首次赴港做中國第一塊漢卡開發時，就有很多人邀請他去辦企業，他們愿意為他出錢，這事就觸動了他今后出去辦企業的想法。也從那時起，胡鋼就一直在研究和探尋關于中國企業機制的問題。所以，一辦實達他就選擇搞股份制。那時國家一直提倡做承包，承包責任制，好像那是靈丹妙藥。胡鋼的股份制是更新的東西，胡鋼說，“由于那時很窮，沒有原始的資本，對資本，也就是產權結構對企業以后的影響其實并沒有深刻的認識，但有一種朦朧的感覺，覺得很重要。”中國的企業管理者在“摸著石頭過河”的時候，也就想趟出一條揚帆遠洋的航道。
可貴的是，胡鋼他們只顧埋頭摸索，并不熱衷于概念炒作，即使是后來股分制廣為企業采用之后，胡鋼再創新大陸，仍對這塊企業體制的摸索過程重做少說。
離開實達
胡鋼為什么又會離開實達呢？關于離開實達，外面有很多猜測。其實是深層次的問題，仍然跟“股分”“股權”有關。那是從產權結構開始引發出來的。實達的產權的演變，原先由四個部分組成的，一個是省里的機構，當時叫電子振興辦，一個是胡鋼原來所在的研究所，還有一塊后來的富閩公司，最后一塊就是員工了。員工該有多少股權？胡鋼對股份制有所認識其實就從這時開始。
開始設計的時候，原來富閩公司只有25％的股份，研究所也是25％，電子振興辦是20％，員工是30％，股權比例是比較平衡的，產權結構原來是很合理的，員工是最大的股東，但后來卻演變了。
國務院后來有了規定，政府不能投資企業了，電子振興辦和研究所就要把股份退掉。由于沒有意識到產權結構的重要性，所以就讓富閩公司去收了，富閩就成為大股東了。這時，實達即將上市，胡鋼勸說大股東，把自己的股分控制在40％，40％的蛋糕可能會比你原來的60％還要大，但是，這對大股東來講，誰也想不通，越想不通，大股東就越急，越急就越想控制企業。在1993年以前，股東基本上是不太管企業的，胡鋼是副董事長，是總裁兼法人代表。在實達的歷史上，大股東富閩公司并不主導經營。富閩公司號稱25萬的資本開始起家，真正的能夠使實達發展起來的，胡鋼堅持認為，最重要的是員工，是他們的人才隊伍，是靠他們發揮了智慧創造的財富。因此，必須把利益回饋給員工。現在，實達要上市，希望能夠借此機會對產權進行適當的調整，使它更合理，承認元勛的員工們所創造的財富，體現他們的價值，但是最大的股東堅決反對，他們想不通，我就要上市了，憑什么要把股權出讓給員工，他反過來強調資本和股權的作用，員工的智慧、人才的作用受到貶低。分歧于是越來越明顯。
到底實行怎樣的體制才能真正有利于高技術企業的發展？通過實達的這段演變史，胡鋼認定，只有民營機制才能夠從根本上解決產權結構，這才是高技術企業在中國的現階段最好的選擇。有了這個基本判斷后，胡鋼做了第二個判斷，什么時候來做這件事最好。“實達是我們一手做起來的，就想自己的兒子一樣，他再不好，也還是自己的兒子”。胡鋼深懷感情地描述，當時實達的管理基礎、干部隊伍、運行機制都是非常好的。因此，胡鋼做了一些嘗試，他跟最大的股東談了三個方案，一個是，胡鋼不做法人代表，去管新項目投資；第二個，把實達一分為二，實達當時有14家分公司，董事長你先選7家去做，剩下的給我，我來幫你管，但是你不能把那些束手束腳的東西加進來；第三個方案是，如果實在不行，我就走人，另起爐灶開始干。
胡鋼：“當時他們大概有點欺負我。他們認為，實達是我一手搞起來的，我肯定舍不得。因為實達確實是我一手搞起來的，包括所有的管理理念，包括人。不是‘婆婆’搞了個企業我去干，而是我先組建了企業而后去找‘婆婆’。一步步走，走到最后，我就下定決心，既然談不攏，與其遲走，不如早走。因為我們當時看到，一定要建立民營機制來發展高技術產業才是有希望的。我們想，如果離開實達，再經過三到五年的努力，就可以達到當時實達的水平，只不過是我們在創業的歷史上倒退三到五年。在這種情況下，我們離開了實達。”
有股權的搭檔
離開實達以后，胡鋼開始新公司的股權設計。新公司沒有一分錢是屬于國家的或者是公有的，股權持有，他相對多一點，大概是15％左右股權，其他骨干跟他差不太多。后來在研討中，胡鋼的主要骨干都認為，股權不要太分散、太平均，這樣容易造成今后決策困難。于是，他們再次變更了股權結構，胡鋼占絕對大股，胡鋼說，“今后稀釋的時候大頭就從我這里支出去。”在這個稀釋過程中，其他骨干從原來是15％，也變為現在的13％、12％左右，不會從他們名下劃分出股份來。當股本增資的時候，要把新股份賣給別人，統統從胡鋼這邊拿。“因為企業發展得很快，高速發展本身需要大量的優秀人才。”胡鋼說，“這個稀釋的動機說到底就是為了取得人才信任，建立起利益的共同體，最好的做法，是把職業經理人發展成合作的搭檔，因此設計的時候，分公司的老板會在總公司持有一定的股份，同時又會讓他在分公司股權設計時設計成他也持有相當大量的分公司的股份。即是說，總公司的經營班子中我讓他持有相當大的股份，同時我在設立一個分公司的時候，我是總公司上控股，剩下還有一大塊的股權拿出來給經營班子，給分公司的員工。”
如何把股權設計體現出來呢？新大陸有一個非常完整的體系。首先，每年必須進行評估，排除爭議。現在，他們請的是廈門天健會計師事務所，每年的凈資產全部以它的評估為基準。從1994年公司成立到現在為止，還沒有看到哪個員工在這方面提出異議。每年都要評估，知道每股值多少錢，總的股份有多少。股本的調整，不是每年都做，而是不定期的。電腦公司的一個分公司，它調整前是150萬，盈利情況非常好，于是董事會決定將這些贈送給員工，一股變三股，就變成450萬。每一次在調整股份的時候，胡鋼首先會考慮到新的骨干層，還有一種是空投空降---從外面吸引來的優秀人才，在重新調整的時候，胡鋼也要考慮在內，全部要實行重新登記。盡管麻煩，胡鋼認為很值得做，因為這會增強企業的凝聚力以及員工對企業的認同，因為員工感受到企業在為他著想。
1998年，新大陸電腦公司想要上市，但一直拖到2000年才完成，原因就是胡鋼在這當中進行了一次產權結構的調整。效果呢？上市后，去年電腦公司就翻了三番，到明年可能會漲到8番、10番。現在新大陸生物公司考慮在二板上市，但對產權結構的配置，胡鋼就輕車熟路了。
公關能力
在福州，在北京，大家都在傳，新大陸的公共關系能力特別強。的確，胡鋼及其整個班子很重視公共關系能力的建設。用胡鋼的理解，這是因為，現在非經營因素對企業的影響太大，在企業發展壯大的過程中，有兩方面的因素最容易導致企業長不大甚至消亡。內部因素取決于戰略運作的能力和經營決策的思路，或者是應對危機的能力；而外部因素則看能否抵抗非經營因素的破壞和干擾。他舉了例子：比如，在我國由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，大量的法規在經常變化。比如，稅務征收和理解一直在變，對這些法規的理解完全取決于執法人員，企業很難說能很準確的領會其中的精神，難免會有偏差。這時，執法人員可以說你是逃漏稅，也可以說你是善意的誤解，事情的性質是完全不同的。如果出現前一種情況，對企業來講就是滅頂之災。再比如，現在中國的企業，尤其是高技術企業，在很大程度上要依賴于政府的支持，否則，企業的發展速度就比較慢，或者說就發展不起來，這是中國的現階段的現實。因此公共關系就變得非常重要，爭取他們對你的了解、理解和支持就顯得非常重要。胡鋼給記者舉了一本書上的統計說，企業消亡的因素有70％是因為非經營因素。幾年來，胡鋼他們建立了一個非常龐大的公共關系網絡，這是在現階段支撐企業、保護企業的行之有效的因素，同時，它也給新大陸起到了維持和保護企業的作用，也為新大陸帶來了大量的利益和機會。
比如說上市，他們原先找過好幾種辦法，但當他們得知國家要扶植民營高科技企業，聽說科技部要推薦高新技術企業上市的信息，雖然這時與某上市公司的借殼談判即將成功了，胡鋼斷然停止了買殼上市，開始著手很多超前性的準備，為直接上市做準備。在國家尚處在不公開的情況下篩選企業的時候，他們就到國家證監局、科技部去宣傳自己的企業，還包括運作省里、科技部對我們的支持。當然企業本身的素質很優秀，這是一個前提。當他們最初到科技部的時候，有關人員根本就不以為然。當時科技部手里頭據說有18家候選企業，其中聯想就在其中。但最后，他們得到了支持，在科技部推薦上市的---武漢郵科所、南京電力自動化所、用友、西南化工、新大陸---5家企業中，新大陸卻后來居上，最先成為上市公司。這里面，公共關系得了附加分。
在胡鋼的眼中，企業家和商人區別的重要標志是，商人沒有戰略，企業家才有戰略。企業家有三個重要素質：戰略和戰略的運作能力；社會責任感；創新精神。
胡鋼說：我們擠進五家這就是就是一宗最是前瞻性的舉動，說明我們有戰略和戰略的運作能力。至于公共關系，是企業必不可少的應對危機方法。
在新大陸，公共關系的建設不是一個部門的工作，而是全方位的。胡鋼要求各部門領導都做好公共關系這件事。胡鋼重視公共關系建設另有其深層的原因。胡鋼的經歷和常識告訴他，企業的危機處處存在，時時都有可能爆發，針對多變的環境，他就要有抵抗非經營性因素的對策和方法。這從胡鋼正在新大陸導入危機管理就可以得到印證。危機管理就是把一個時期公司里最有可能發生的危機進行研究，商討詳細對策，以前是在高層進行，目前胡鋼想把危機管理導入到更低的層面。“在企業的成長過程中，出現過許多危機，我們都能安然度過。”胡鋼認為“中國的民營企業導入危機管理是很重要的，因為我們不知道危機會從哪里突發出來。”
多元化與核心技術
設計好股權結構，就等于解決了企業的體制問題，解決了體制問題，他就開始了多元化出擊。而在市場上的競爭力，卻需要靠產品，靠你產品背后的核心技術，尤其是針對民營高技術產業來講，這是最重要的。
胡鋼解決新大陸的核心技術，有自己的辦法：一個是借“外腦”，他在國內比較早地提出，人才不一定歸企業所有，但可以為公司所用，由此他有一套比較好的做法。新大陸有一支“海外軍團”，也有國內的學者和技術人員，他們并不一定屬于新大陸，但他在為新大陸服務。
當胡鋼想進軍生物制藥領域時，就開始搜尋項目，篩選出了癌癥檢測，這個課題是非常難的。國外有些學者在實驗室已經做了一些摸索，當時也想尋找合作對象回國創業，于是，胡鋼找到他們，他們掌握這個核心技術，回國大約做了兩年，做不下去了，因為要把實驗室的東西變成商品，是很辛苦的，進入市場的標準很嚴格，他們就放棄了。當時胡鋼很痛苦，因為自身沒有這方面的核心技術，他們讓對方以技術入股，但對方沒能拿出技術來，而自己已經投入不少，進亦愁退亦不忍。這時，胡鋼他們很好的運用了借外腦的辦法，請海外的學者回來，做整個產品的開發規劃。癌癥檢測是一項多學科技術，包括生物技術、生化、病理等多學科的交叉。要招掌握多學科的人員回來工作非常難，但就是采用了這個方法之后，他基本上解決了這個問題。這正是前面胡鋼提到的那個“冒險”例子。
新大陸在做二維碼時，就研究國際國內二維碼的發展狀況，研究它的核心技術在哪里，怎樣去擁有它。現在其二維碼技術在國內同行業是最好的，唯獨他們可以打出擁有新大陸品牌的二維碼技術。胡鋼他們做的好幾個核心技術就是這樣一邊摸索一邊積累，而且通過執著的研究和學習精神得來的。“核心技術要靠培育，不是一下想拿就能拿到的。”胡鋼說，“我們得出，跨行業發展必須有自己的核心技術，否則跟著別人瞎起哄肯定是不行的。”
比較優勢
在市場競爭中，核心能力還離不開比較優勢。新大陸在福建，地處比較偏僻的省份，因此胡鋼注重的是培養比較優勢而不是絕對優勢。他比較注重的是在產品、項目、技術的選擇上，因為這些能形成他的比較優勢。
在采訪中，記者注意到，新大陸不做通用的或“主流”的東西，像計算機領域，他們專做末端產品，移動通訊他就做支撐網、二維條形碼，他們不做通用軟件，而選擇具有一定推廣價值的行業應用軟件。胡鋼的想法，他做福建省移動通訊支撐網，就可以推廣到全國；做移動網管系統，也可以推廣到固網、地網，還可以今后大系統的網管。這就可以形成比較優勢。胡鋼也不選擇比如操作系統、軟件工具之類的“大軟件”。二維碼是計算機的應用產品，他把掌上電腦的技術和二維條碼的技術結合，這樣他們很快就形成某一領域的優勢。同樣，在生物領域，胡鋼他們選擇體外檢測試劑；在環保領域，他們把它界定在新型的紫外消毒技術。
讓自身的核心技術具備比較優勢，胡鋼在這方面還得益于他善于貼近市場，通過市場和服務來捕捉自身發展的方向。談起紫外消毒技術，胡鋼很自豪，似乎不久的將來他的產品在各個領域都可以得到應用，因為整個整治污染的社會大工程中，從末端來服務大多數企業和個人需要的產品很缺乏。他向我們描述：“比如說污水處理，有前道的處理，我不去參與，我做后道，后道我就有絕對優勢。這次上海閔行廠的國際招標，共有4家公司參加，有3家是國際上著名的水處理廠，最后新大陸得標。目前來說，紫外消毒國內只有我們在做。”他說，“對于新技術的培育，要有一定投入和超前性。對于企業來講，這有一定的風險，考驗你在市場大規模到來之前能不能準備好，如果能，你就能保持優勢。”
項目富于收益性
新大陸的癌癥早期檢測試劑去年7、8月份拿到藥號，今年要大規模地做市場，每個月都在增加，今年大概做100萬人份的生產，產值估計在3000萬左右。到現在已經投入將近2000萬，今年就收回成本。胡鋼估計這個產品在今后3年內不會有對手。這個產品可用于健康人體檢，也可用于癌癥患者治療效果的隨時檢測。面對市場空間，胡鋼他們做了一個概念上的運算，城市人口有兩億多將近3億，如果有1／10的人做檢查，營業額大約可達7億左右。
據介紹，他們那個UV紫光消毒技術，在市場今后可能會比他們在IT行業要大得多，光是用在中國水產養殖領域，就有2000億元的市場，比如水產育苗、高附加值的水產養殖就用得上它。這項技術的應用領域很廣，潛在的市場非常巨大，飲料、礦泉水、居民飲水、空氣消毒、水產養殖業、油田等等，都用得上它。胡鋼他們在加快這個產業的步伐，目前已經出了明渠、封閉、空氣以及家用4個系列，第四個家用系列今年兩6月會推出。現在每天起碼有三到五個電話要貨。胡鋼有計劃，因為這個產業規模很大，5月份會破土建設它的生產基地，這個投入會比較大，至少投入二、三千萬，預計今年要做幾千萬的銷售，因為今年的產能還有些局限，明年希望能做到兩億左右，用3年的時間看能否做到8至10個億。
說到比較優勢，記者特別問胡鋼：“有沒有想過走出福州？”
胡鋼回答：“想過。現在考慮兩個問題：接班人的培養；適當時機的戰略轉移，比如，是否考慮把一部分產業或集團總部遷往北京或上海、深圳。這樣才有可能在新的平臺上展開來發展。”他特別引用了總設計師的話：“不管走不走，發展才是硬道理。”
