直到現在，胡鋼還保持著中國企業界的一個紀錄：一人創辦兩家上市公司。更為關鍵的是，這兩家上市公司在中國整個IT行業發展歷程中份量并不輕，一個是實達，一個是新大陸。
即便實達是在胡鋼離開之后到達顛峰并且上市，但“16個人到16個億”的神話依舊被視為是創業之初核心人物胡鋼的出色鋪墊。當時，曾有人形容：胡鋼離開已近10年，但他的氣味卻像彌漫在實達上空的幽靈，揮之不去。
離開實達，胡鋼很快創辦了第二個IT企業：新大陸。在實達盛極而衰的時候，沒有多少人聽過新大陸這個名字。然而就在其跨過國內乃至全球IT廠商的“冬天”時，它沉著而樸素的腳步卻驚動了業界。如果第一次的成功是幸運，那么第二次的跨越還會是幸運么？越過體制的沉痛教訓，胡鋼證明了自己的行業理想。
如果說實達的成功只是胡鋼的一種敏感，那么新大陸的成功則應該是一種智慧。所以當胡鋼把握到行業IT服務商的轉型、總結出價值成長型的新大陸之路時，他就有膽量說，這一切都基于對中國IT行業深刻的認識和思考。
并不是每個企業都有機會站在行業前端來指揮整個行業的發展方向，而胡鋼想，并且要。這便是胡鋼的可貴。
胡鋼簡介：
1958年10月24日生于福州，祖籍福建安溪。1982年，畢業于福州大學自動化專業；最初，供職于福建省電子計算機研究所，先后主持開發了國內最早的BL－CPC漢字系統、中西文終端、國內第一塊漢卡等十幾項成果和產品，獲得多項電子部和福建省科技成果二等獎；1988年，帶領15名科研人員，用25萬元資金創辦了福建實達電腦有限公司，短短3年，就將實達辦成了躋身全國電子百強、營業規模逾億元的計算機終端設備制造商，后成功運作上市。1994年，再度創業，創辦了民營企業福建省新大陸集團，現任新大陸科技集團董事長兼總裁、福建新大際電腦股份有限公司董事長。10年的發展，新大陸已擁有12家控股企業，包括一家上市公司即福建新大陸電腦股份有限公司，業務橫跨電子信息、生物制藥與環保三大領域。2003年，胡鋼入選《2003 IT 富豪五十強》，目前企業總資產已超過15億元。
不求規模，只求價值成長
贏周刊：我們看到的新大陸電腦公司的業務既包括硬件制造、軟件開發和系統集成，還有介入電信運營業務的信息服務，這樣的IT企業在國內很少甚至沒有。作為一個成長了10年的IT企業，新大陸電腦是怎樣考慮自己的產品結構的？
胡鋼：事實上，你看到的是我們這十年來不斷自我調整的變化軌跡。新大陸電腦自94年創立以來，發展至今經歷了三個階段：一是創立階段：公司以金融末端產品起家，完成了末端產品的科研開發、生產體系和全國性銷售網絡的建立；二是二次創業階段：從單純的末端產品發展到軟件與系統集成業務；第三個階段是從2000年公司上市開始，核心業務開始轉型：即從硬件制造到硬件制造、軟件和系統集成并舉再到行業電子末端設備制造商及信息服務提供商的轉變。第一個階段是生存，所以我選擇了我最熟悉、能夠賺錢把隊伍支撐起來的終端業務；一定的發展后，我們又看到了軟件應用和系統集成的需求。期間也走了一些彎路，做了很多其他的領域行業，但最后我們總結，企業必須專注，在一些特定的行業如電信、金融、高速公路成為專家。由于有了前面兩個時期的積累，我們從2000年就開始考慮去做更高層面、更上游的事情。
贏周刊：目前的產品結構是新大陸電腦戰略選擇和調整的結果？成為信息服務提供商是不是就是“更上游的事情”？事實上，新大陸電腦大部分的利潤都來源于硬件和軟件、系統集成，向信息服務提供商轉型的判斷是怎樣考慮的？
胡鋼：是的。IT服務是IT業發展的方向。目前的IT服務有兩個概念，一種是顧問型，包括軟件開發和系統集成；一種就是參與運營的信息服務。盡管現階段我們仍然是定位在做顧問型服務，同時有限地兼顧運營方面的服務，但我認為很快運營部分的服務將大大超過顧問型服務。我最終的發展方向就是跟某些行業如電信、金融合作介入運營業務，以戰略合作伙伴的角色直接參與到其中的業務設計從而長期為他們提供服務，做行業IT服務商。我的思路很明確，現在我們所做的硬件和軟件其實都在為運營業務支持和服務。
贏周刊：你說了，今年新大陸電腦在傳統業務上包括各種終端、軟件和系統集成都有很好的增長，并且也承諾今后三年內會保持30％到40％的成長，并爭取銀行POS在第三年拿到國內市場占有率第一。你的描述讓我們感覺傳統業務特別是POS的市場空間其實是在不斷增長的，這一部分對于新大陸而言仍然有很大的發展空間，為什么你會提出接下來將會逐漸降低硬件在總體銷售中的比重？
胡鋼：能想清楚這點，我認為這是我們發展思路最精髓的地方。我是可以把硬件部分做得再大一點，而且并不難，但是我不會，因為在戰略上我們已經把它排在了次要的位置。過去我們一直在談企業的戰略問題。我認為企業戰略就是企業根據不同的環境包括內部和外界的變化，不斷地調整，使自己的資源能夠集中在企業想要達到的目標上頭；而我們的目標就是要做行業IT服務商。正因為要圍繞企業戰略進行資源整合，所以做行業電子設備制造商我也不會放棄，因為IT服務企業需要的就是企業的這種綜合能力，如硬件能力、軟件能力和行業KNOW HOW。
把有限的力量放在有限的目標上，做到這個并不容易，因為有很多誘惑。很多做系統集成的IT企業為什么成長不起來就是不懂得取舍，方方面面都做，最后什么都做得沒有特色。新大陸是在尋找一條價值成長的發展道路，我們的發展模式不是去追求規模，看重的是形成和積累企業為客戶提供獨特價值的產品和服務的能力；通過這種能力的積累，才可以拉開與競爭對手的差距，提高行業進入門檻，從而使企業的價值不斷增長。
要做好企業，其實跟走江湖一樣，要有一點本事才能夠生存得好
贏周刊：新大陸電腦董事會剛通過了決議，控股子公司新大陸自動識別有限公司將進行增資擴股。而新大陸自動識別技術產品在虧了四年之后的今年才剛剛開始盈利，今年突如其來的宏觀調控使得民營企業普遍感到資金緊張，對于新大陸而言，這樣的影響是否同樣存在？
胡鋼：這要分兩個角度來講。從上市的電腦公司來講影響并不大，但從新大陸集團來講影響還是比較大，因為我們還有一些沒有上市的產業和企業，比如環保、生物制藥。
這次宏觀調控，我們感覺中央的政策是很好的，但是落實到基層的時候就有點變樣，變成是調控中小企業、民營企業。主要的影響不是說銀行不給貸款，而是銀行把貸款的門檻提高了。過去銀行給你信貸不需要擔保也不需要抵押，現在就要求你擔保要求你抵押。受害最大的就是中小企業和高技術企業。尤其是高技術企業，它最大的財富在于人，在于知識，它拿不出像樣的資產出來抵押，房地產企業好歹還拿得出土地拿得出在建的工程抵押給銀行。
贏周刊：很多企業都開始戰略收縮，新大陸有沒有做出戰略上的調整？
胡鋼：其實很早就開始在做。從今年四月中央提出宏觀調控，到四五月份的時候我們就已經開始關注并進行企業的調整。比方說準備上馬的項目我們都馬上停掉，而原來有一個龐大的比較好的發展計劃也開始把它調整得更為務實。1994年在創辦新大陸的過程中，我們已經經歷過一次宏觀調控，因此我們會比其他的企業更早地預感到調控可能給企業帶來的影響。而且，我們很清楚：企業最艱難的其實還不是現在，應該是在今年年底明年年初。因為年底和第二年年初的時候就是貸款到期的時候。
贏周刊：正如你所說的，這次的宏觀調控從中央的政策出發是有必要的，但在落實的時候卻往往變成特別為難中小企業和民營企業。這樣的變化其實說明了什么問題？身在其中，你認為民營企業目前處在什么樣的生存狀態？
胡鋼：16大以后，從輿論環境來講也好，從政治環境來講也好，應該是消除了民營企業發展的種種障礙；從修憲保護私有財產再到16大一系列的政府措施，很多民營企業老板在這個時候吃了定心丸，過去是覺得小富即安，或者不愿意過多地投入，往往把財產轉移到海外，現在則有了很大的積極性，愿意把資金積累再投入。于是，民營經濟表現得很蓬勃，大家充滿了干勁和希望，并且也開始行動起來。然而就這樣的情況下，突然而至的宏觀調控最終打亂了民營企業的分寸。在這個時候你把它資金的血截斷了，這種打擊我認為是巨大的，很多企業甚至會為此而付出非常慘重的代價。我所認識的民營企業老總中很多已經陷入了兩難境地。起初是政府鼓勵他做強做大，自己吃了定心丸以后也做了規劃要做強做大，然后土地也買了，廠房也建了，買設備的錢銀行也承諾貸款不要抵押；現在事情做到一半的銀行突然翻臉，貸款要有擔保或者要有抵押，怎么辦？我的朋友現在要跳樓了，其實它們都是很好的企業。
新大陸集團這八年的發展，福建省來給予了很多的支持，我們是能夠感受到這種資金的壓力。從集團來講，過去我們有很多的信用貸款，不需要擔保，但現在連我們的大股東都跑去質押上市公司的股權。幸好我們還有上市公司的股權，否則新大陸集團恐怕也有問題。
贏周刊：你有一個觀點，對于中國的中小企業來說，還有一個很殘酷的現實，就是在中國企業進一步融入國際化競爭的時候，國外的中小企業將成為他們最可怕的對手。為什么？
胡鋼：過去我們一直在講“狼來了”，我們很怕跨國公司。當然，現在跨國公司依然很強大，我們還是很怕；但是相比國外的中小企業而言，跨國公司已經沒有這么可怕了，因為它們其實很早就進軍中國市場而不是在中國加入WTO之后，我們對它們那一套經營方法和管理風格是有過接觸并且領略不少，更可怕的是我們對國外中小企業的行事風格和活力沒有概念。
國內大部分的企業是中小企業，原先我們與大公司競爭的優勢就在于我們的靈活、決策效率高以及我們的專業化。那么國外的中小企業其實一樣，而它們由于成長在成熟的市場經濟環境中因此在技術、管理上的積累比我們更先進，所以當國外的中小企業打進中國的時候，真正可怕的競爭就開始了。典型的還有臺灣企業，中國臺灣地區的中小企業進軍內地市場的時候，你就會看到它們的競爭力有多強。
在大家都在盯著大企業的時候，我是在呼吁重視對這一點的認識。過去你和跨國公司打的時候還可以形容為互補，比如我在主流系統上打不過你就選擇走偏門，形成一種配套，形成產業鏈上的上下游，比較容易找到自己定位的空間；等到與國外中小企業打的時候，剩下的問題就是你要么再選擇退讓（其實空間已經很小）要么與它短兵相接。
所以你要有核心技術，必須想方設法獲得你的核心技術。比如我們的自動識別技術，其實跨國公司早就想封殺我們了，因為它很當回事。以前我們激光識讀頭生產技術沒有過關之前國外生產商賣給我們很貴，當我們研發出來以后，反過來它甚至想和我們合作，甚至要談OEM。我覺得要做好企業，說穿了，其實跟走江湖一樣，你要有一點本事才能夠生存得好，否則，走出門七步就被人殺了。
對于高技術企業或者說是競爭性領域的企業，國有企業是沒有希望的，只是早死和晚死的問題。
贏周刊：福建有三家IT上市公司，實達電腦、宏智科技和新大陸電腦；如今除了新大陸，其余二者都面臨著重重危機而風光不再。離開實達之時，你曾說一定要建立民營機制來發展高技術產業才有希望。今天，你認為制約實達和宏智發展的根本性原因仍然是其體制嗎？
胡鋼：說得徹底一點，對于高技術企業或者說是競爭性領域的企業，國有企業是沒有希望的，只是早死和晚死的問題。人是企業很重要的因素，而體制解決的是利益分配的問題。新大陸股權結構特點很明顯：骨干層持有控股地位，員工持股，但總數不大。它恰恰解決的是實達和宏智暴露的兩個問題，一個是資本和管理層的矛盾，一個是股權分散帶來的決策效率問題。企業的實踐往往不能照搬照套現代企業治理制度。比方說，現代企業制度股份制的基礎是“同股同利同權”，就是每一分錢的股份就有一分錢的表決權，這往往就造成大股東的的絕對話語權。而在新大陸的章程里非常明確地規定，重大決策時除了股權要過三分之二之外，還要股東人數過半。
贏周刊：在實達國有控股的時候，你就曾經很努力地為做出貢獻的管理層和員工的利益爭取合理的分配。結果，新增加的0.75%股份給你帶來了無法辯解的口實：胡鋼想買下整個實達公司。而今天，郎咸平關于國有企業老總或者民營企業主通過國企改制侵吞國有資產的言論引起了廣泛的關注和爭論，對此，你有什么樣的看法？
胡鋼：在中國的經濟界，經濟學家參與發表一些意見無可厚非的，但要防止一種情況：書生誤國，尤其不能偏離中國的實際情況。國有改制的過程是非常復雜的，特別是集體所有制的改制。海爾有沒有問題，我們沒有進行調查無法下定論，但如果說張瑞敏在改制過程中得到了一些經濟利益，我認為是再正常不過的事，沒什么大驚小怪的。因為在財富的積累過程中，作為企業的創始人和把企業帶到一定高度的人起到了很重要的作用。不需要他提出，我認為政府就應該為他設計合理的分配，尤其張瑞敏所處的行業并不屬于國家壟斷行業。
以實達為例，早期大股東國有企業資本占30％的股份，員工占30％，我個人持股1％左右。這1％我是掏了錢的，但是我們還有很多的個人電腦，當時一臺電腦2萬元，在號稱25萬的注冊資金里就占有8％，但當時我們這些創業者并沒有計較算進股份。當企業發展起來以后，突然有一天大股東說它總共投了11.2萬塊錢，所有的事都要按照這11.2萬塊錢來說話決定。那么你認為這樣是公平還是不公平？顯然是極端地不公平。如果要算股份，那么現在我到底有多大的財產呢？
