1994年,胡鋼、王晶等人創辦了福建新大陸科技集團，這是他們的第二次創業。第一次創業是在1988年，他們創辦了實達集團，這也是國內率先嘗試股份制的企業，因此獲得了飛速的發展。但那時不可能有純粹的民營企業，戴頂紅帽子吧，于是就此埋下了隱患。
所以當第二次創業時，他們選擇做100％的民營股份制企業。
告別實達
1988年，福建省電子計算機研究所科技研究所總工程師胡鋼帶領15名科技人員，憑借25萬元資金創辦了福建實達電腦有限公司。
1993年，實達公司已成為中國的“終端王”，是擁有員工400多名、資產逾 5億、年利潤數千萬元的全國電子百強企業。而就在這時，胡鋼卻決定離開實達。“離開的原因很多，也很復雜，但我知道，是一些根本性的原因，加上偶然因素，決定了我的出走。”胡鋼說。其實，隱患出在當年胡鋼精心設計的股權變異上。
胡鋼等人創辦實達的初衷是：能夠將自己的科研成果轉變為產品，與國外的產品競爭，而且還要民正體現知識的價值——真正做到按勞取酬！所以應該實行股份制。但當時可以給企業歸類的只有三種：國有、集體、個體。可實達一個也不是，沒辦法，只好給實達掛在“國營與個體聯營”上。
實達的這個“集體”由4個部分組成：某省級機構、胡鋼原來所在的研究所．富閩公司和員工。富閩是出資公司占股份25％，員工占股30％，45％是政府部門和電子計算機研究所的。但此后，實達的股權結構發生變化；因政策等原因，省級機構和研究所均從實達退出，富閩公司股份占到60％，成為第一大股東。
在當初設計股份分配時，合股四方的股份大致是平均的，但后來失衡了。胡鋼等人提出對實達進行改造，大股東讓出部分股份給新來的高科技人才，增大員工股份，減少國有股，使股份趨于平衡，但是行不通。
公司成立的前幾年，主管單位一直不管，企業發展很快。1993年，企業發展大了，正趕上主管單位負責人退休，于是要“關心”企業了，于是就出現了瞎指揮，于是企業開始出現問題，最終從當時的欣欣向榮，變到后來的人心渙散。
幾經思考，胡鋼認為，高技術企業一定要有民營機制與它相對應，才有永久的生命力。準民營科技企業一定會有大發展的一天，誰做好準備，誰就能抓住機遇。與其遲走，不如早做準備。王晶等人毅然決然地拋棄在實達所擁有的利益，離開了實達，追隨胡鋼去尋找新大陸。
一個 100％的民營企業
1994年3月，新大陸誕生了。這個新大陸，是單純的民營企業，幾個骨干是“合股人”。胡鋼有 15％的股份，稍高于其他骨干。可王晶等幾個骨干一商量，股權太分散并不好，容易導致決策困難。最后確定，胡鋼占股54％，成為大股東。
但胡鋼的大股東身份并非是固定的：隨著員工隊伍的擴大，尤其是當引進新的骨干時，胡的股份將不斷被稀釋。這樣，進公司不分前后。人人有機會成為股東。就這樣，胡鋼的股權被一步步稀釋到如今的30％多。同時，新大陸也“培養”出了一個個百萬富翁。而他自己“股份的絕對價值也是在不斷擴大”。
在新大陸，絕大多數員工持有公司股份，少數骨干持有多數股，這樣做的好處是不會使股權太分散，同時也解決了員工持股問題。新大陸還通過設立“員工富裕基金”，由工會負責運作，經過3到5年后，根據員工貢獻大小進行分配。作為國內最早一批的股份制探索者，胡鋼的成功實踐客觀上為股份制在我國的發展提供了示范。
股份的力量
創業伊始，除了人之外，胡鋼等人只湊了150萬。但關鍵的是人人都有股份而且也終于可以順順當當地將自己的科研成果轉變為產品了，終于有了真正體現知識價值的地方。人光有熱情是不夠的，但有知識加上熱情就是活力四射的人。
新大陸創立于陽署三月，但新大陸創業者的印象中沒有一點春天的記憶，因為他們是在沒日沒夜的工作中度過那年春天的，24小時吃住在公司，也有舉家住在公司的。到4、5月，福州正是梅雨季節，那些沒有時間去打理的被子全都發了霉。每當胡鋼想起當時的情景，總是忍不住心酸落淚。
好在他們的辛苦沒有白費，新大陸當年投產，當年盈利。到2001年集團總資產超過13億元。新大陸的發展速度驚人。
新大陸在市場上成功的秘訣在于，擁有核心技術的新產品不斷涌現，成為新大陸的經濟增長點。比如領先世界的TSGF癌癥檢測試劑、中國第一個金卡鍵盤、中國第一臺自助銀行的“快辦事”。世界首臺掌上多功能二維碼識讀器、中國第一臺大水量紫外c消毒系統等。“這些發明，新大陸都會在股份上體現出創新者的價值。”
胡鋼和王晶很清楚，知識分子對于一個高科技企業的意義。為了吸引、激勵和留住優秀知識分子，新大陸科技集團不僅在現代企業管理上進行了理性的嘗試，而且，還在股權結構上進行了精心的設計，新大陸是國內較早實行股票期權的企業，在新大陸，30％的骨干員工持有公司70％的股份。在初創時期，所有的風險都由公司承擔，只有當公司開始贏利的時候，公司才會出讓股份給骨干員工，充分體現了公司對知本的尊重。因此，8年來，新大陸的人才流失率很低。
“在任何消況下，都不要忘記給知本擴張的機會，因為，知本的擴張，也就是資本的擴張。”胡鋼感慨地說。
伙伴式經理人
職業經理人的問題。是當今企業繞不開的問題。人們都知道，在市場競爭日益加劇的今天，沒有充分了解現代企業經營方法的職業經理人的加盟，企業要做大是不可想象的。但胡鋼和王晶認為：“目前的中國，職業經理人的時代尚未到來。現在企業引進職業經理人法制環境和約束手段還不成熟，道德風險很大。而且，他們的誘惑太多了，信息太多了，加上信息不對稱，沒有很有效的辦法加以約束。所以，老板就很難掌握授權的度。”
有的老總意識到自己能力不夠，想借助外力，就采取偷懶的辦法，高薪聘請職業經理人，以為所有問題都解決了。一味地依賴，結果出現了更多的問題。有的老總干脆就不聘請職業經理人，老總既要管理又要經營。這顯然是不符合現代企業發展規律的，同時也會制約企業的發展。怎么辦呢？在采訪中王晶說：“不能純靠空投空降的職業經理人，企業內部培養職業經理人很重要。同時，在招攬職業經理人加盟的時候，通過股權分配等手段，把職業經理人逐步發展成合作伙伴或搭檔。”新大陸把這樣的經理人稱之為“伙伴經理人”。
新大陸的做法是：建立起利益的共同體，把職業經理人變成既是老板也是職業經理人，使經營者變成雙重身份，把經理人發展成合作的搭檔。因此，在新大陸，分公司的老板會在總公司持有一定的股份，同時在分公司也持有相當份額的股份。即在總公司的經營班子中，讓他持有相當大的股份，同時在設立一個分公司時，由總公司控股，剩下還有一大炮的股權拿出來給經營班子，給分公司的員工。
拒絕捆綁上市
王晶認為，企業是處在變革之中的，企業經營無定式，但卻有兩條規律可循：一條是要符合國情，另一條是要符合企業自身發展的客觀規律。這兩條規律看起來很簡單，實際上是研究企業失敗的成果，也是由許多企業家付出慘重代價才能刻骨銘心的。
表面上看來，大多數老總都知道企業經營應當符合中國國情。可對照實際經營中的管理特點，卻有很大的出入。常見的情形是對國情的理解簡單化。中國經營環境是很復雜的，而且也在迅速變化當中，其中最大的特征就是企業受非經營因素的影響深重。
認識國情，還包括要看到我們正處在不完善的市場經濟這一特殊階段，包括市場無序競爭，職業經理人市場不發達，政企不分等等；同時，還要看到急功近利、信用機制不健全等思想價值觀的表現，以及深厚的傳統文化積淀對企業文化和管理的深刻影響等等。由此，不能照搬理論上什么特別好的模式。鼎鼎大名的麥肯錫為什么不服中國水土，在實達翻了船？就是因為它對中國的國情了解太少。
另外，從新大陸的經驗來看，雖然說在中國經營企業一定要得到政府的支持 但是在接受政府支持的時候，企業一定要保持冷靜的頭腦。有一次，政府要給企業一些扶持，福建的很多企業為了爭取到政府扶持，紛紛多報產值，但是，新大陸很冷靜，胡鋼和王晶認為，企業有自身發展的規律，應少受非經營因素的影響，否則，很容易成為政治榮譽的犧牲品。新大陸“婉拒”了政府的關照，事實證明新大陸的做法是正確的。
1998年，新大陸有一個上市機會。當時省里提出要捆綁一兩家指定的國有企業，就可以得到上市指標。新大陸則從自己的戰略目標出發，詳細地做了分析思考，認為這會帶來許多問題：兩種體制的企業文化、經營理念、投資方向等都很難融合統一。于是，新大陸斷然拒絕了這個天上掉下來的“餡餅”，繼續尋找規范、純粹的上市之路。沒有戰略的企業客觀上投機性很強，急功近利也就在所難免。比如，有的公司為了上市，不顧自己的發展戰略，勉強搞資產重組，結果留下許多隱患。然而，在這一點上，新大陸邁出了理智的一步。
民營股份制的勝利
新大陸的成功就是因為公司決策者一直保持清醒的頭腦，堅持解決好兩大基礎性問題，一是體制，二是戰略。
第一，由于趕上了一個比較好的創業時代，使新大陸能有一個良好的體制。其實，股份制特別適合務實的中國人。因為一旦明白是為自己干活，就會煥發出世間少有的聰明和才氣。而且眼下是民營企業發展千載難逢的好時機，國家越來越重視民營企業，特別是民營高新技術企業，出臺了一系列政策，民營企業可以爭取到進出口權，也可以上市，對民營企業在投資、貸款等方面限制也將逐步減少，民營企業的發展前景將非常樂觀。
第二，公司的戰略是正確的。依靠科技進步，在技術開發和產品推廣方面，始終堅持擁有自己的核心能力，依靠高科技產品引領市場。特別是這幾年，新大陸先后開發了幾十種新產品、新項目，這些產品大都有廣闊的市場前景。
當然，新大陸能有今天的發展，也因為新大陸已經形成了一整套符合中國現階段國情，又符合企業自身發展規律的管理制度。
新大陸人始終認為，民營股份制體制最能適應高科技企業的發展：一是民營體制產權明晰，所有者能更正到位；二是員工持股適應知識經濟時代知識創造價值的特點，能為員工提供源源不斷的積極性和企業發展動力。
再看實達
其實，新大陸的成功和實達的曲折道路都印證了這個道理。從 25萬元起家，胡鋼等人的創業團隊創下了中國高科技企業的奇跡----實達，而后他們又以百分百的民營股份企業的目標，開創新大陸集團。
自此實達進入葉龍時代，但實達內部股權爭奪戰始終沒有停止過。福建省計算機設備廠和中國富萊德公司分別是實達的第一和第二股東。而他們是國有資產，所有者不到位。導致了實達多項投資失誤，最終引發實達內部管理危機并使企業的業務陷入窘境。葉龍將實達帶到了高峰卻也墮入了谷底。最后葉龍為力保其位，將當時實達工會所持有的股權悄然出售，引來戰略投資者北京盛邦，但利益平衡的最終結果竟是葉龍出局。之后，賈紅兵出任總裁，不到半年賈紅兵辭職，代表第一大股東北京盛邦的蔣曉東又開始執掌帥印。這種股權爭斗而造成人事的頻繁更迭，可謂企業發展之大忌。
不論實達今后的道路如何走，也許有一天它可能還會創造輝煌，但曾經走向ST那段痛苦的經歷卻是永遠都抹不去的傷痕。相比之下，創辦僅8年的新大陸如日中天，其中原委令人深思。
