從實達到新大陸，作為創業者之一，王晶經歷了兩個公司的成長歷程。
當年抱著“要把科研成果轉化為經濟效益”理想的王晶，跟隨當時的實達電腦創始人胡鋼白手起家，創辦實達電腦并運作上市，此后卻遭遇了產權問題糾紛，不得已二人離開實達，又與其他志同道合的朋友一道創辦了新大陸公司。借助新大陸，他們那多少帶點書生味道的理想終于實現了。短短8年時間，新大陸從17個人、150萬元注冊資金做起，如今發展成為擁有13億元資產、18家分公司，在電子信息與通信、生物制藥、環保科技三大領域擁有自主知識產權產品的高科技綜合服務商。那么，新大陸是如何在強手林立的市場中占據技術優勢？又是如何在不斷發展與變化的市場中成功變革，獲得生存機會的呢？如今已經是新大陸科技集團董事長的王晶，日前借來京督導新大陸業務之機，約請本報總編輯劉九如交流，她所透露的新大陸不斷變革發展的技巧值得我們借鑒。
革到創業者頭上
劉九如：從2001年開始IT業遭遇“寒流”，形勢不是太好，但據我了解，新大陸2001年以來的發展卻好像逆勢而上，根據你們2001年的年報，全年集團銷售收入超過6個億，利潤將近6000萬元，實現業務增長23％。在大環境不樂觀的情況下，你們是如何做到這一點的？根據新大陸這幾年的發展經驗，你覺得一個國內企業要想長久生存，最關鍵的是什么？
王晶：新大陸這兩年的業績的確不錯，但IT業有句話很流行，叫做“惶者生存”，市場變化太快，我們不敢有絲毫懈怠。如果回過頭來讓我總結究竟是什么使新大陸能有今天的業績，我覺得首先在于我們掌握了技術，其次就是我們在企業需要變革的時候沒有猶豫，甚至不惜觸動一部分創業者的利益，把“革命”革到了創業者的頭上。
新大陸從1994年創立到今天，8年的發展中經歷了兩次大的變革：第一次是體制上的變革，從以產品為中心向以市場為中心轉變，這次動的手術比較大，幾乎等于是架構的重組；第二次是定位的重新調整，從一個硬件制造商向以軟件與服務為主的綜合服務提供商轉變。這兩次變革都是以跟進市場變化為目的，變革不僅使我們的技術優勢得以更好地發揮，同時也增強了企業抗風險的能力。如果沒有這兩次變革，新大陸就沒有今天。
劉九如：變革是每個企業都要做的，但有的企業會成功，有的企業不成功，這其中的要訣是什么？你們具體又是怎么做的呢？
王晶：按照我們的經驗，推動企業變革成功，一是時機，二是決心。
我覺得一個企業發展必經幾個階段，初創時大家都是憑著默契在一起做事，這個時候企業容易得到發展；但到一定的規模以后，就必須經歷一個向規范化躍進的過程，這是第一個坎，很多企業失敗就在于這個坎過不去。
這個坎不好過，難度在于它是一次脫胎換骨，不僅經營模式、管理模式要改變，發展思路、企業文化也都要重新梳理，而且新的組織架構很可能會觸及一部分創業者的利益，必然會有阻力。新大陸公司也經歷了這樣困難。從1994年～1997年可以算是我們的創業階段，這一階段我們的定位是做一個“行業信息設備制造商”，主要做金融電子化產品的制造，銀行終端設備、郵政POS系統、金融IC卡機具等都是我們的主要產品。記得當時我們有一款銀行終端設備—“金卡鍵盤”，從只讀到可讀可寫，幾乎刷新了銀行的終端應用，可謂“引領時代潮流”。這一階段整個IT產業都比較好做，硬件產品尤其是我們做的行業專用設備利潤很大，我們的發展速度也很快，到1997年，我們的經營規模已達2～3個億，擁有員工300多人，這與一開始的17個人、150萬注冊資金創業時完全不一樣了，這時我們明顯感覺到，過去的管理模式與組織架構對企業的進一步發展產生了束縛，公司出現了內耗、業績停滯等問題，改革迫在眉睫。
1998年我們提出了“二次創業”，首先著手對公司的體系架構作調整，改變了過去以產品研發為中心的體制，全方位向以市場為中心轉型。具體的做法是：一方面把原有的與金融行業有關的業務脫離出來，單獨成立金融產品公司，實現生產、研發、銷售一條龍，把新開發的業務拿出來，由集團老總親自管。另一方面實行平臺制，把所有技術研發人員劃歸到技術總公司，把服務劃歸到市場部那一邊。然后我們確立了新的發展目標—2000年上市，用以激發員工的創業激情。
這樣做的變化是，以前我們以產品為中心，所有的環節都要圍繞著技術轉，技術是產品的靈魂，技術人員、工程師在公司中是“天之嬌子”，說一不二。改革以后，表面上看技術人員就不那么受寵了，一切要以市場為中心，需要依據市場需求的反饋來決定產品的研發方向，這一點在一開始時并不是所有人都能理解，有阻力也是自然的。有的企業可能會因為這種阻力而放棄變革或者調整不徹底，而我們沒有。當時我們開了很多研討會，有意識地請顧問公司的顧問到新大陸來講課，對公司的經營方向、發展思路、企業文化等進行全方位研討。我想這個過程就是一個觀念轉變的過程。同時我們還制定了一個“龍虎計劃”，借助二次創業，培養一批人才，“龍”是指管理人才，“虎”是指專業人才。因此，我們的這次改革做得很徹底，不僅把握住了時機，在剛剛意識到企業應當變革時就果斷決策，而且革新了觀念，還培養了后續力量。
劉九如：你覺得這種動真章的變革，給新大陸的發展究竟帶來了哪些好處？1998年以后，你們真正完成了“二次創業”嗎？“二次創業”又取得了哪些業績？
王晶：我們把1998年～2000年的兩年時間設定為“二次創業期”，體制調整解決了最本質的問題，它使我們把眼光集中到市場變化上來了，此后我們的許多產品都是從需求中來的。比如我們了解到當時移動通信領域有一個普遍存在的問題很令移動局苦惱：因為移動收費是滯后的，一些移動電話用戶利用這一點拼命打長途電話，到了月底手機就不要了，這使移動局很多話費成了“死賬”。為了解決這個問題，我們為福建移動局做了一個移動通信賬務系統，這個系統非常好用，使福建移動局成了當時全國移動系統的一個典型。這是我們介入移動通信領域的一個起點，現在我們的這個系統已經升級成BOSS系統，全國所有移動局都在用。從這個業務延伸出來，我們還做了一些短信服務系統等，而且我們還是中國第一家做電話刮刮卡的廠家。
可以說，“二次創業”使新大陸實現了一個重大轉折，業務上從過去的金融電子化產品擴延到移動通信領域，從一開始基本上只做硬件制造開始轉向應用與服務；體制上，2000年新大陸電腦公司在深交所成功上市，使新大陸集團從一個民營企業變成一個公眾上市公司，產權結構得到了調整，資產實現了再分配，這不能不說是一個質的飛躍。
我記得四通老總段永基曾提出過一個觀點：高科技企業5年一定會有一次變革震動。這個觀點我很認同。
由“硬”到“軟”的轉變
劉九如：你說上市解決了新大陸產權結構問題，但我看很多企業的發展，覺得有時候它們上市成功也會成為其發展的一個門檻，大股東的利益得到了兌現，企業很容易進入“混日子”的階段，新大陸是如何繼續保持這股沖勁兒的呢？
王晶：機制問題解決了，企業的成敗往往就在于能否跟上市場的變化精明決策了，新大陸并沒有因為上市而停滯，相反在不斷地調整業務，力圖順應市場大勢，實現由“硬”到“軟”的轉變。
新大陸是以做硬件起家的，2000年上市時，業務模式已經很明顯地分為“產業平臺”和“信息服務”（系統集成與軟件）兩大塊，信息服務是我們的新增長點。當我們看到產業趨勢已經明顯地向應用與服務的方向轉的時候，我們開始著力擴充信息服務業務，從做移動通信延伸到做高速公路機電項目（收費、監管系統等）；2001年，我們還接手了數字福建的建設，向電子政務領域挺進。這樣，信息服務業務就不斷壯大，很快在比例上超過了原來的電子化產品業務那一塊。
但是這個時候我們卻發現，盡管我們做的業務越來越多，但各項業務之間卻是各自為政，集團的綜合資源并沒有得到很好的利用，優勢沒有被充分地發掘，新的調整勢在必行。
2000年我們搞了一個活動，算是第二次改革的前奏：把所有分公司的領導成員召集到一起，封閉三天進行研討，一是要求各分公司領導之間要相互熟悉，熟悉人，也熟悉其產品。二是分主題研討集團業務，哪些做得好，哪些做得不好，如何讓人力資源為整個集團服務，如何在大的企業文化背景下建立起各自不同的發展模式等。這時我們提出了“綜合服務”的概念，決定把產業平臺與服務平臺結合起來，創造綜合競爭能力。
我們采取的措施有三個：一是進一步完善產業平臺建設，豐富產品線；二是把整個集團的資源拿到北京，建立一個北京基地；三是建銷售平臺，原來我們只賣自有品牌產品，現在在更好地為客戶提供服務的前提下，別人的品牌我們也賣。
這樣調整以后，我們不同部門、不同下屬企業之間的經營就不是那么割裂了，經常是一項業務的實施帶動了另一項業務的發展。比如我們在做移動通信項目時注意到，移動通信檢測手段很原始，主要通過打電話給用戶詢問，這個信息反饋到產品研發部門后，造就了我們的移動通信測試產品9800，產品出來后非常受歡迎，市場規模上億元;再比如我們在做高速公路項目時，發現由于一條公路不同路段用的軟件不統一，經營上有很多漏洞存在，于是我們向客戶提出應將所有高速公路軟件統一，這就等于說，我們已經從一個單純做項目的公司發展成為一個做咨詢，同時為解決用戶實際問題而做產品的公司；在做數字福建電子政務項目過程中，我們還發現電子政務存在很多網絡安全的問題，于是我們兼并了一家網絡安全公司，開拓了一塊新的業務。這就是說，改革已經把我們的優勢最大化了，使我們有條件從一個系統集成商變成一個綜合服務提供商。
劉九如：雖然新大陸鎖定了幾個重點行業的信息化建設，但IT綜合服務商的概念太大了，你們如何提升自己的服務能力？下一步新大陸想把自己做成什么樣的企業?
王晶：以前新大陸的優勢在產品、在技術上，但做服務，僅憑產品與技術還不夠，還必須具備服務的能力，我認為這種能力必須體現在每個員工身上。所以，我們是希望通過這一輪的調整，做到客戶資源在集團內部共享；對客戶需求能最快反饋；技術創新體系（研發、生產、銷售）能真正為客戶有效地服務。
目前我們涉足的應用領域基本上是金融、電信、移動、交通、電子政務、公安等，將來我們肯定不會面面俱到，而會集中到某幾個行業把服務做深做透。
技術主導多元化
劉九如：根據我的了解，新大陸業務不僅局限在IT領域，在醫藥、環保等領域也做到了一定規模，現在多元化經營好像很順應潮流，我看見有不少IT企業也開始涉足其他行業，那么，是所有的企業都可以多元化經營嗎？新大陸集團的其他業務是如何擴展出來的呢？
王晶:新大陸的確可以算作是多元化經營的典型，但我們的多元化經營不是“摟草打兔子”，見什么都要，而是有原則的。我們的原則是，開拓每一項業務都要掌握其核心技術。
在進入新行業的時候，我們不僅要看這個行業有沒有發展潛力，同時還要看我們掌握的技術有沒有生命力。比如二維碼技術，當時我們做時國內還沒有這方面的應用。我們從國外找回一個博士，成立了業務小組，經過對市場需求以及專業應用前景的分析得出結論—這個技術非常值得做。1999年我們開始籌備，2000年便成立了獨立法人公司—福建中安電子公司（現在已改名叫新大陸條碼公司），專門做這項技術的開發與應用。現在，我們的相關產品已經被廣泛應用在公安系統外來人口管理、總后全軍車輛管理系統和車牌識別、總參物資管理、武警門禁管理等方面，新大陸成為國內惟一一個具有自主經營產權的讀寫設備和二維碼產品的公司，不僅國內企業，連國外企業也來OEM我們的這個產品。
還有我們的生物制藥技術也發展得不錯，記得托夫勒在《第三次浪潮》中寫過，第三次浪潮的第一個階段是數據技術階段，第二個階段就是生物技術階段。數字技術只改變人類的生活方式，而生物技術則會改變人類的生存本質。新大陸認為，生物制藥將是下一個世紀的朝陽產業，因此從1995年開始，我們就介入癌癥檢測藥物的研制。當時國內的技術力量不夠，我們便借助“外腦”做研發，在國外找專家學者，把項目分解了來做，最終研制出TSGF產品。目前我們的TSGF產品已經是國家藥監局批準的一類新藥，去年以來，市場需求增長很快，今年我們的這個產品要在全國范圍內推廣。
劉九如：聽說你們還做環保方面的業務，那又是出于什么樣的考慮？新大陸的多元化與目前其他企業的多元化有什么不同嗎？