新大陸集團在持續創新中實現快速發展的啟示
作為一家在高科技領域屢有建樹的企業，新大陸集團走出了一條成功的路子。其成功的關鍵，在于他們始終堅持把科研成果快速轉化為商品作為企業的核心競爭力，從而使自身成為技術創新的主體。現在看來，我們多數企業還沒能做到這一點，它們一直難以擺脫對政府的依賴性，沒有形成技術創新與產品開發的良性互動機制。而這，恰恰是不少企業在日益激烈的市場競爭中難于立足的根本原因。
為了加快使企業成為技術創新主體的步伐，需要從政府和企業兩個方面一齊努力。政府方面，要加快轉變職能，從重在頒行優惠政策轉到促進企業制度變革和強化市場競爭環境上來，通過市場競爭，對企業產生技術創新的壓力和誘導作用；企業方面，則要轉變內部機制，轉變企業領導觀念，提高企業家素質。企業創新系統是國家創新系統的核心。惟有使企業成為創新主體，我們國家的創新體系建設才會有堅實的基礎。
編輯點評
1999年8月24日，北京京西賓館。中共中央、國務院召開的全國技術創新大會在這里舉行。作為與會的全國13家優秀高技術企業代表之一，福建新大陸集團總裁胡鋼在會上匯報了他們依靠科技創新實現快速發展的經驗，被大會引為中國現階段高科技企業的一個成功范例。
這家高科技企業的創新能力確實令人矚目：1994年新大陸電腦公司創業時，僅有18名員工，150萬元注冊資金，經過5年多時間的快速發展，企業凈資產已增至1．2億元人民幣。這個集團已發展為以電子信息、生物制藥為支柱的高科技企業集團，1998年集團實現銷售收入近6億元，創利稅5980萬元。5年來，這家集團投放市場的創新產品達43項，其中6項被列入國家火炬計劃，10項入列福建省火炬計劃，3項成為國家“九五”計劃重點攻關項目，7項獲國家專利，6項填補國內空白。1998年，年方5歲的新大陸電腦公司就邁入了國家電子行業百強行列。
新大陸的成功，并不僅在于它有如此迅速成長的銷售收入和利稅額，也不僅在于它開發出了如此眾多的高技術產品，更在于它探索出一種推動企業成為創新主體的機制，一種使科研成果從企業中源源產生，并迅速轉化為面向市場的產品，從而取得可觀效益又推進再創新的動力機制。
創新的動力
是生存的壓力，將新大陸集團“逼”上持續創新之路的。
創業之初，新大陸人沒有像當時的許多電腦公司一樣，走靠賣電腦賺錢的捷徑，而選擇了一條走起來比較艱難的“以市場為導向、創自有品牌、走實業化道路”的發展道路。
當時的市場環境，國際知名IT產業大舉搶灘中國，國內計算機主流產品競爭日趨白熱化，后起者若沒有雄厚的資金作依托，根本無法立足。殘酷的生存壓力，把新大陸這家新生的高科技企業“逼”上了創新之路。他們決定避開在計算機主流產品上與大企業硬拼，而把自己定位在開發與金融、郵電等行業相關的計算機外設產品及軟件、系統集成項目上，確立了利用產品差異化策略進入市場的創業方針。他們針對當時市場上終端產品都是分體結構的缺口，快速向市場推出了自己的一體化結構中西文終端。由于獨樹一幟，當年就出售了5000臺，使公司渡過了生存關。接下來的兩年時間里，新大陸電腦公司又針對不同的目標市場，相繼推出了6種不同功能的新終端，形成了較為完整的終端產品系列。僅僅兩年多時間，新大陸品牌的終端就進入了國內終端市場的前三名。
創自有品牌、堅持以自主知識產權為主的技術創新，是新大陸集團發展的不竭動力。1994年，新大陸與國外某公司合資辦企業，開發廣譜早期癌癥檢測試劑。后來外方違約，只肯賣產品，拒絕提供核心技術，企圖牽著新大陸公司的鼻子走，最終導致合作破裂。有了這一番經歷，新大陸人下決心依靠自己，開發擁有自主知識產權的產品。他們針對產品開發不同階段的技術難題，先后聘請了數批來自英、美的華裔博士來公司進行短期共同研究，爾后又由他們將相關課題帶到國外，借助國外的先進設備進行階段性攻關。經過幾年努力，終于完成了試劑開發。新大陸不但擁有自己的知識產權，而且使產品在廣譜性、靈敏度、易操作性等方面大大超過了原先那家國外公司的同類產品，并獲得了國家專利。現在反倒是外國人紛紛想從新大陸集團買技術了。
創新的機制
如若沒有與之相匹配的機制，創新的動力最多僅是一懷壯烈而已。新大陸集團之所以能實現持續創新，是以多方面的機制作保障的。
他們有一個將市場需求導為創新課題的發現機制。
新大陸的研究開發課題全部來自市場。完善的“工程師回訪產品制”、“業務走訪用戶制”，使這家企業能夠在第一時間收集到用戶對產品的意見和新的需求，以此尋找企業的開發課題。他們開發并一炮打響的NL—800金融POS，就是來自于市場的課題。當時國內POS市場上，95％的份額為國外品牌所占有，國內產品與國外產品相比，性能上差距頗大。新大陸的市場反饋網絡敏銳地發現了當時市面上的POS產品幾乎都沒有把安全性能作為一個重要環節來考慮的情況，迅速開發出有20多道機具安全加密手段的NL—800金融POS。一經投放市場，果然以優異的性能價格比而大受歡迎。
他們有一個與用戶協作攻關的開發機制。
新大陸把自己的課題組和實驗室，直接設在用戶中。此舉的理論依據是：廠家與用戶的距離越短，雙向交流越密切，產品的成功率就越高。金卡鍵盤就是新大陸與用戶合作而“生”的產物。新大陸商務人員在與山東省中行的接觸中，了解到用戶希望能直接在鍵盤上讀取磁卡上的記錄信息，立即反饋回公司。公司意識到這一新概念的產品在金融行業中將會有巨大市場，立即與山東方面合作，僅用3個月就率先推出了全國第一個磁卡鍵盤。投放市場后他們又根據用戶的進一步要求，與深圳建行合作開發出一種既能讀寫又同時兼容磁卡、IC卡、SIM卡功能的金卡鍵盤，在市場上取得空前的成功。
他們有一個將科研成果快速轉化為商品的運行機制。
新大陸開發的43個擁有自主知識產權的新產品，每一個產品的開發周期平均都沒有超過半年。創辦5年來，這家集團始終把科研成果快速轉化作為企業的核心競爭力。以快制勝，使新大陸人常常搶得市場先機。這首先得益于新大陸有個四位一體的轉化運行機制。這家企業的課題組是由技術人員、營銷人員、生產人員、管理人員四方組成的。每開發一個產品，技術人員帶來一流技術境界，營銷人員帶來市場需求，生產人員帶來對工藝的把握，管理人員帶來成本意識。四種優勢互補，使得技術開發、工藝設計、中試、成本核算四步并作一步，大大縮短了產品的上市周期。
他們有一個與企業核心競爭力相匹配的用人機制。
新大陸集團內部，干部分為行政干部（經理）和業務干部（主辦）兩個系列，主辦除了沒有行政權力外，其他待遇與同級別的行政干部相同。這個用人的雙軌制，為員工提供了一個能根據自身特點來選擇發展空間的機會，使人盡其才，各得其所，減少了內部競爭造成的磨擦。公司還制定了“龍虎計劃”，對管理、技術、生產人員進行分類培訓，為企業持續發展提供人才儲備。
“借外腦”也是新大陸的一個創舉。這家公司新近推出的全球首臺掌上二維碼讀寫器，就是聘請留學國外的博士回國擔任課題組長開發出來的。這使得新大陸的技術水平與國際先進水平處在同一平臺上，并且在此基礎上率先開發出擁有自主知識產權的二維碼新產品。幾年來，新大陸集團運用短期招聘和課題項目發包的方式，向海外專家學者“借腦”，解決了大量技術難題。既克服了國內條件的限制，又使海外學者得以在不脫離國際最前沿研究環境的條件下為國內服務。通過這類合作構筑起的龐大海外人才網絡，為新大陸進一步參與國際競爭奠定了堅實的人才基礎。
他們有一個激勵創新的分配機制。
自創立伊始，新大陸集團就十分注重將員工的個人利益與公司的利益捆綁在一起，實行“多數員工持股，骨干員工持多數股”的員工持股制度，既激發了員工的創業熱情，又避免了因股權過于集中而易使少數領導決策失誤帶來的風險，以及持股過于平均化帶來的決策低效。每年增資擴股時，新大陸集團都預留一部分股權作為企業內部優先股使未來的企業經營主管和骨干有機會得到更多的股份，以凝聚優秀人才。
創新的環境
新大陸集團的發展，離不開他們自己所說的“天時、地利、人和”因素，從省、福州市到經濟技術開發區，都為這家高科技企業的發展傾注了大量心血，為他們創造了優越的外部環境。與此同時，新大陸人還極力營造出適合持續創新、推進持續創新的內部環境———
首先是建立起國家、企業、個人三位一體的命運鏈。通過經常性的愛國主義教育、企業價值觀教育，再輔以合理的物質保障機制，把員工的追求目標提升到愛國、報國、興國的精神層面，使他們得以保持持續的創新動力。
再是建立起支持企業創新的評價體系。在新大陸集團，對人的評價，包括晉級、提拔、獎勵，不看關系，職稱、文憑，只重創新能力和工作實績；對科研成果的評價，只重市場接納度和用戶滿意度，而不重論文、獲獎。
三是把公司建成一個學習型的組織。這家公司每年都要組織各種各樣的培訓，定期將員工送至國內科研院所進修，將技術尖子送往國外學習，了解前沿知識和國外最新的研究開發經驗，以開拓員工的知識面，提高其實際工作能力。他們不僅強調在企業內部學習，也注重在合作中向優秀企業學習，在競爭中向競爭對手學習，在市場中向用戶學習。他們還特別強調研究失敗者，從別人的失敗中找出企業發展不同時期帶規律性的“陷阱”，避免自己犯類似的錯誤。
創業5年，新大陸集團取得了令人信服的成功。但越是成功，新大陸人的危機意識越強。用胡鋼的話來說，就是“我們時刻有一種如履薄冰的感覺”。他們深知，在競爭異常激烈的高新技術領域，今天的成功未必能保證明天的成功。小至一個企業，大到一個國家、民族，惟有持續不斷的創新，才能實現永恒的發展。
