新大陸集團創立于1994年，是從一個只有18名員工，150萬資金的小公司發展壯大到今天凈資產7億元人民幣,員工近千人的高科技企業集團。主要從事電子信息、生物制藥、環保等行業產品的研究、開發、制造、銷售和服務。
6年來企業堅持走技術創新之路，留下了一個又一個堅實的腳印：集團先后開發出50多項創新產品，其中3項列入國家“九五”重點攻關項目，7項列入國家火炬項目，5項列入國家級新產品，3項獲國家級推廣項目，12項獲國家專利，6項填補國內空白，12項列入福建省火炬計劃項目，4項獲省級科技進步獎，科研成果轉化率超過80%。
其中，集團屬下龍頭企業福建新大陸電腦股份有限公司已發展壯大到有凈資產5.6479億元人民幣，員工400多人，平均年齡28歲，其中80%以上具有本科以上學歷。創建以來，該公司積極致力于計算機金融外部設備和行業系統集成應用軟件領域，銷售額和利潤連續6年以兩位數增長。企業連續5年被評為福州市納稅大戶，98年進入全國電子百強。2000年8月在深圳證券交易所掛牌上市。
該集團經過6年的艱苦奮斗，在電子信息、生物制藥、科技環保等三大領域中都相繼取得了驕人的業績：電子信息領域的二維碼系列產品、生物制藥領域的體外診斷腫瘤相關物質聯合檢測試劑盒（TSGF）、環保領域的紫外C水（空氣）消毒系統都達到獲領先于世界先進水平。
他們之所以能夠實現企業超常規發展，主要得益于在企業發展過程中，把壓力變成創新的動力，把追求企業現代化管理集中到首先建立以市場為中心的創新機制，把黨和政府對高新技術企業的大力扶持和關懷與培養企業員工積極向上的奮斗精神相結合。可以說依靠科學進步建立良好的創新環境是新大陸集團快速發展的最主要原因。下面我們就以新大陸電腦股份有限公司的發展歷程來探討一下技術創新在企業發展過程中的重要性。
一． 創新的動力
1、 生存的壓力，將新大陸集團“逼上”了創新之路。
創業之初，立志產業報國的新大陸電腦人，沒有走貿易發展的捷徑，而選擇了荊棘叢生的實業化道路，確立了“以市場為向導，創自有品牌，走實業化道路”的企業發展戰略。
當時的市場環境，對剛成立的新大陸很不利：國際知名IT產業大舉搶灘中國，國內計算機主流產品市場競爭日趨白熱化，作為后來者沒有雄厚的資金作依托，根本無法立足。殘酷的生存壓力，使新大陸人選擇了創新。首先，創新的理念幫助他們在市場中找到了縫隙：當時由于金融、郵電等行業電子信息化建設進入高速發展期，雖主流產品競爭激烈，但這些行業的應用性軟硬件產品仍有空間，于是，他們決定避開在計算機主流產品上與大企業的抗衡，把自己定位在開發與金融、郵電等行業相關的計算機外設產品及軟件、系統集成項目上；緊接著，又很快確立了利用產品差異化策略進入市場的創業方針。選擇的第一個項目是中西文終端。當時市場終端產品都是分體結構，而用戶急需一種結構簡單、連線少的終端。找到了這一市場缺口，新大陸人采用一體化結構快速向市場推出了第一個自有品牌終端產品。由于在市場上獨樹一幟，當年就售出了5000臺，使公司度過了生存之關。在接下來的兩年時間里，他們又針對不同的目標市場相繼推出了6種不同功能的新終端，形成了一個比較完整的終端產品系列，僅用了兩年多時間，新大陸品牌的終端產品，在國內終端市場上的占有率就躍居前三名。
終端產品的成功使新大陸站住了腳跟，但辦企業就向逆水行舟，不進則退。
2、 發展的壓力，把新大陸集團“逼”上了創新之路。
創自有品牌，堅持發展以自主知識產權為主的技術創新是新大陸發展的不竭動力。因為只有擁有自主知識產權的產品才能有市場優勢，才能有高附加值，才能為企業的發展提供最需要的原始積累。
94年，集團與國外一家公司合資成立了福建新大陸生物技術有限公司，開發廣譜早期癌癥檢測試劑，由于外方違約，只肯提供產品，拒絕提供其核心技術，使得生物公司變相成為國外產品的銷售商，最終導致合作破裂。當時的情形很像50年代蘇聯老大哥撤離中國，公司已投入了大量的資金、人力、物力。有了這一番經歷，新大陸下決心依靠自己，開發擁有自主知識產權的產品，針對產品開發不同階段的技術難題，先后聘請了數批來自英、美的華裔博士來公司自己的科研人員一道進行短期共同研究，而后由他們將相關的重要課題帶到國外，借助國外的先進設備進行階段性攻關。經過幾年的努力，完成了該產品的開發，不但擁有了自己的知識產權，而且使該產品在廣譜性、靈敏度、易操作性等方面大大超過了國外公司的同類產品，并獲得了國家專利，現在反到外國人紛紛想從新大陸購買核心技術。
事實證明，創新，是企業生存、發展的不竭動力，它使新大陸集團從最初的生產終端產品發展成為計算機外設、應用軟件、系統性集成全面發展的綜合性IT企業，由單純的電腦公司發展成為電子信息、生物制藥、科技環保數業并舉的高科技企業集團。我們認為高新技術企業在它的發展過程中，必須堅定持續不斷地全方位創新，否則企業發展必將是一句空話，靠單一產品維系一個企業的長期發展是難以想象的。小到一個企業，大到一個國家、民族，它的進步要在不斷的創新過程中才能體現出來的。
二、創新的機制
新大陸集團之所以能持續創新，是以其多方面的機制作保障的。
1、 將市場需求導為創新課題的立項機制。
新大陸的研究開發課題的立項全部來自市場。完善的“工程師回訪產品制”，“業務員走訪用戶制”，使決策層和技術人員能在第一時間收集到用戶對產品的意見和新的需求，以此尋找企業的開發課題。
新大陸開發的NL—800金融POS，就是來自于市場的課題。當時國內POS市場上近95%的份額為國外品牌，價格極為昂貴，而國產POS產品與國外產品相比，在性能上有較大差距，不在同一檔次上。新大陸的市場反饋網絡，迅速發現了當時市場上銷售的POS產品幾乎都沒有把安全性能設計作為一個重要環節加以考慮，而隨著金融電子化的不斷發展，兼容機具的安全性問題更為重要，尤其在電子支付領域，一個疏漏都有可能給銀行和持卡人帶來巨大損失。于是，開發高安全性能的POS，成為新大陸科研攻關立項課題。來自市場的課題，自然受到市場的厚愛。新大陸人開發的NL-800金融POS，因為在軟硬件設計中采用了網狀加密結構和技術，大大提高了機具的安全性，是全球安全性最好的產品。產品一經推出，便受到用戶的歡迎，也為新大陸創造了又一個新的經濟增長點。
2、 與用戶協作攻關的開發機制
與其它企業有所不同的是，新大陸有很多的項目課題組和實驗室是直接設在用戶中。他們的依據是：廠家與用戶的距離越短，雙向交流越密切，產品的成功率就越高。
金卡鍵盤，就是新大陸人與用戶合作而產生的創新產品。新大陸商務人員在與山東省中行接觸中了解到用戶希望能直接在鍵盤上讀取磁卡上磁記錄信息的需求后，立即反饋回公司，公司迅速派出開發人員到山東省中行作全面了解，從中敏銳地意識到這一新概念的產品在銀行中將會形成一個巨大的市場。于是公司與山東中行合作，僅用三個月，就率先在全國推出第一個磁卡鍵盤，投放市場后，購者踴躍，為公司帶來了巨大效益。
在磁卡鍵盤的銷售中，有些用戶提出，磁卡鍵盤概念很好、很新，但是功能過于簡單，滿足不了他們進一步的業務需求。新大陸人立刻派出更多技術和營銷人員進行市場調查，發現用戶的這種需求具有普遍性。他們馬上選擇深圳建行作為合作開發方，很快開發出了一種既能讀又能寫同時兼容磁卡、IC卡、SIM卡功能的新鍵盤，并命名為金卡鍵盤。在深圳建行經過不斷的試用、改進、完善，三個月后，新大陸在國內率先推出了第一個金卡鍵盤，并在此基礎上開發出同系列的多種產品，滿足了不同用戶不同層次的需求，在市場上取得了空前的成功。
3、 科研成果快速轉化為商品的運行機制
新大陸開發的50多個擁有自主知識產權的創新產品，每一項的開發周期平均不超過半年，這使得他們以快制勝，在市場上搶得了先機。
快的原因之一，主要得益于有別于他人的轉化運行機制。以往產品開發課題組，是技術人員唱獨角戲，而我們的課題組則是技術人員、營銷人員、生產人員、管理人員的大合唱。技術人員帶來了一流的技術境界，營銷人員帶來了市場的需求、用戶的喜好，生產人員帶來了對工藝水平的把握，管理人員帶來了成本意識，四種優勢互補，使得技術開發、工藝設計、中試、成本核算四步合一步，同步進行，大大縮短了新產品的上市周期。
快的原因之二，是因為我們的產品樣機一出，技術人員搬著樣機，直接到用戶中選點試用，聽取意見，并根據意見立即改進完善，一直到用戶滿意為止。我們始終認為一個產品成功與否只有一個檢驗標準，那就是市場。
快的原因之三，是我們在抓產品轉化速度的同時還設立了“獨立檢察官”制度，進行雙向把關改進，具體做法是專設一人，負責對產品的開發、生產、工藝全過程監督與糾錯，對轉化過程進行監督，實行一票否決權，在快速向市場轉化的同時，保證提供高品質產品。
4、 形成與企業核心競爭力相匹配的用人機制
我們把面向市場，將科研成果迅速轉化為商品的能力作為企業的核心競爭力，并建立了與之相適應的用人機制。
一是實行行政、業務主辦的雙軌制。將干部管理分為兩個系列：行政干部系列和業務干部系列。行政干部就是通常說的經理，業務干部稱之為主辦。主辦除了沒有行政權力外，與同級別的行政干部待遇相同。此雙軌制的實施客觀上為企業員工提供了一個“根據自身特點來選擇發展道路的環境和條件”，鼓勵員工將自身的發展和企業的發展結合起來，使企業在培養出不同類型人才的同時也使大家各得其所，各盡其才。公司為此制定了“龍虎計劃”，旨在培養大批管理人員和技術專才，為企業的持續創新提供人才儲備。只有優秀的人才才有優秀的企業，公司每年在員工培訓上的資金高達人均3500元。
二是借用海外專家學者智力為我所用。此“借外腦”制為新大陸人的一個創舉，我們不要求海外專家一定加盟公司任職，只要求你的智力為我所用。我們最近推出的全球首臺掌上二維碼讀寫器，就是聘請留學國外的博士回國擔任課題組長，使公司的技術水平與國外最先進公司處在同一平臺上，并在此基礎上率先開發出擁有中國新大陸自主知識產權的二維碼系列產品。幾年來，我們運用短期招聘和以課題項目發包的方式，向海外專家學者借腦，解決了大量技術難題，有效地克服了國內企業在有限條件下進行高精尖產品研制的局限，也使海外留學生能在為國內服務的同時不脫離國際最前沿的研究環境，另外，新大陸集團也籍此建立起龐大的海外人才網絡，為其今后參與國際競爭、走向國際化奠定了堅實的人才基礎。
5、激勵創新的分配機制
企業創新，需要員工時時處處發揮高效能動作用。沒有極強的主人翁責任感，是很難激發起員工持久的創新熱情。因此，新大陸集團從一開始就將員工的個人利益與公司利益捆綁在一起，實行“多數員工持股，骨干員工控股”為特色的員工持股制度。這種股權結構即避免了平均主義，也不將股權集中在少數人手中。好處是：一方面激發了員工創業熱情，保持了骨干層的穩定，使企業技術創新得以延續；另一方面，又有效避免了因股權過于集中帶來的少數領導因決策失誤形成的決策風險以及持股權過于平均化帶來的決策低效。除了正常的員工持股制外，新大陸集團在每年增資擴股時都預留一部分股權，作為企業內部優先股，使未來的企業經營班子和骨干有機會得到更多的股份，從而保證他們的利益。除此之外，該集團在工資、獎金分配上還采用“花紅制”，進一步激發了員工的創新積極性。
三、創新的環境
新大陸人喜歡將自己的快速發展歸功于“天時、地利、人和”的整體環境上。
天時，指的是新大陸集團崛起于黨中央決心堅持改革開放不動搖的英明決策、大力推行社會主義市場經濟、大力提倡“科學技術是第一生產力”的大好時機。沒有黨和國家的開放改革大環境，就不可能有新大陸，更談不上發展。
地利，指的是從福建省到福州市都有很好的環境，出臺了一系列扶持高新技術企業的優惠政策。福建省、福州市早將科教立為興省興市方略，并將高新技術產業作為新的經濟增長點著力培植；還有新聞媒體及各界人士的熱切關注都讓新大陸人感受到了全社會對高新技術企業的關懷和企盼。
人和，新大陸內部有一群具有相同價值觀、有理想有才能的知識分子，這些人的共同特點是第一很拼命、第二很團結、第三有才干、有理想。用新大陸人的話說：這一切都強烈地激發了新大陸人的社會責任感和產業報國的史命感所引發的強烈創新意識。新大陸人極力營造出適合創新、推進創新的內部環境：
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